邦爾集團董事長程棟：集團化運營體系的構(gòu)建和發(fā)展
來源： 發(fā)布日期：2019-11-19 閱讀量：3223次
“中國民營醫(yī)院發(fā)展年會”是中國醫(yī)院協(xié)會民營醫(yī)院管理分會依托政府主管部門支持和自身行業(yè)組織優(yōu)勢及資源，聯(lián)合相關專業(yè)機構(gòu)共同打造的最具規(guī)模、權(quán)威性和影響力的民營醫(yī)院行業(yè)頂級盛會，其宗旨是“引領行業(yè)發(fā)展、推動創(chuàng)新變革”。在集團化醫(yī)院高效運營管理體系構(gòu)建及服務標準化專題論壇上，浙江邦爾骨科醫(yī)院集團董事長程棟發(fā)表主題演講。
以下為浙江邦爾骨科醫(yī)院集團董事長程棟在集團化醫(yī)院高效運營管理體系構(gòu)建及服務標準化專題論壇上的精彩演講實錄：
下面介紹一下邦爾集團運營體系的構(gòu)建和發(fā)展，這是平時思考，我們是一個專科連鎖、骨科連鎖。我們分三部分介紹：第一是邦爾的發(fā)展概述，第二是人才培養(yǎng)，第三是未來發(fā)展的重點。我們總部在杭州，我是一個骨科醫(yī)生，白手起家創(chuàng)辦邦爾集團，我辦第一家醫(yī)院是2001年，收購了倒閉的醫(yī)院，第二家第三家都是倒閉的醫(yī)院辦起來的，我們覆蓋主要是聚焦在以浙江為主，浙江目前有11家醫(yī)院，在江蘇、安徽、江西各有一家醫(yī)院，一年的手術(shù)量是3萬多臺，床位是四千多張，我們以基層醫(yī)療為定位的，隨著老齡化的到來，比眼科和齒科的連鎖壁壘高，辦一所骨科醫(yī)院有一定的壓力。骨科已經(jīng)是全國最大的骨科連鎖。骨科疾病覆蓋比較廣，技術(shù)齊全，設備是標準化的建設，我作為醫(yī)生堅守醫(yī)療本質(zhì)做，得到了國際國內(nèi)的支持。
這個是分布，大部分以二級醫(yī)院為主，也有幾家是三級醫(yī)院的規(guī)模，有幾家計劃創(chuàng)三級?？漆t(yī)院。集團化運營的架構(gòu)有9大部門，我們有醫(yī)療品質(zhì)部，有科教、財務部、人資部、集中采購部、品牌部、信息部、客服部、工程部9大部門，最近幾年，我們都是以新建的為主，收購的為輔，除了三家醫(yī)院收購的，其他都是新建，最近每年有2家新的醫(yī)院開出來，我們這些職能部門能夠達到我們的需求。
現(xiàn)在也在積極的組建集團的骨科專業(yè)委員會，這是分專業(yè)的學科建設，我們分成了幾個專業(yè)委員會，首先手足顯微，創(chuàng)傷，脊柱，關節(jié)，頸肩腰腿疼等。做連鎖，制度化、流程化非常重要，我們是因為以直投為主，控股性的，不做托管和小股份合作，所以還是強調(diào)制度的標準化，按照ISO9001的標準，建設了制度，制度建設相對比較容易的，但是制度落地非常難。怎么落地？集團提供技術(shù)支持，有集團首席專家團，首席專家團一般是全國的組委、副組委，以及是省級的組委，有優(yōu)勢基地，我們選了學科發(fā)展好的作為內(nèi)部培訓基地，也給到一定的培訓的機制。技術(shù)準入制度，疑難雜癥會診，學習其他的醫(yī)院也可以一起共享，怎么提升運營效率？醫(yī)院管理中心我們是有醫(yī)療管理中心，還有財務統(tǒng)一管理，集中采購，還有人力資源的支持，這些能夠下到各個醫(yī)院去，支持到各個醫(yī)院的運行。
還有是打造醫(yī)院內(nèi)外的營銷體系，我們每個月集團里會開各個職能部門的會議，也是提升各個職能部門的能力，集團每個月會開每家醫(yī)院的經(jīng)營分析會，看看每家醫(yī)院最近一個月的經(jīng)營狀態(tài)，成本結(jié)構(gòu)、收入的情況。季度會開CEO會議，每個月CEO集中起來，開CEO的培訓，醫(yī)院循環(huán)落地指導，總部60個人為下面十幾家醫(yī)院服務的，每個部門30天在醫(yī)院指導循環(huán)，這里做集團化管理是很痛苦的，如果職能部門搞得很大，總部搞得很大，這個成本中心壓力很大，頭重腳輕，他們不產(chǎn)生價值，但是集團沒有人的話，下面發(fā)生什么不知道，這個風險很大，指導不了醫(yī)院，所以現(xiàn)在也是按照我們的節(jié)奏在建制。
這個是各個部門到各個醫(yī)院培訓、講座、檢查，我們定位是很清楚的，各個職能部門不是以檢查為主的，而是以指導為主的，因為各個醫(yī)院都不缺檢查，主管部門天天來查，查得要命，集團化再天天查沒有時間干活了，所以我們還是以指導為主。我們的邦爾的宗旨是做一臺手術(shù)，出一個精品，看一個病人，交一個朋友，強調(diào)以患者需求為中心，滿足員工發(fā)展為核心，以社會責任為重心，醫(yī)療本身有公益的性質(zhì)，從我辦第一家醫(yī)院開始，我覺得所謂的人道主義根本不是口號，我們以實際行動，病人到我們這里來都會想辦法解決問題。
我們以基層，以三四線城市為主，把優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療技術(shù)服務帶到基層，給基層服務。其實也是響應了國家現(xiàn)在技術(shù)下基層的路線，我們正在打造骨科的連鎖品牌。
我們企業(yè)做事情的企業(yè)精神，可能跟每個人的性格特點有關，我個人的性格特點，要求企業(yè)的員工要堅信，不管遇到再大的困難絕對不能質(zhì)疑，國家出臺了很多的政策，這些政策很好，我當初創(chuàng)業(yè)的時候沒有這些政策，在夾縫中求生存，碰到了很多的困難，但是我們都走過來了，“速行”是我們覺得收購要快，3家倒閉的醫(yī)院，收購的時間加起來沒有超過72小時，頭一天晚上看第二天醫(yī)院還可以就談價格簽字這么簡單，以前說的拍腦袋，我就是這樣拍腦袋拍的，早期我沒有團隊去做很深入的調(diào)研，就憑自己的感覺，這家醫(yī)院能不能做起，能做起來就收，不能做起來再便宜我也不要，所以就是“必果”，做事情要強調(diào)結(jié)果，醫(yī)院管理不追求結(jié)果是兒戲，一定以結(jié)果為導向的管理。
現(xiàn)在的醫(yī)院或者是全資的，或者是股權(quán)合作的，一般的股權(quán)合作我們占股70%以上，也有技術(shù)核心骨干和管理骨干參與股權(quán)，主要是直投的模式。目前在體系內(nèi)也有醫(yī)生集團，我們有一些公立醫(yī)院的專家周末加盟，也有體系外的專家加盟，首席專家顧問委員會是一個兼職的，多地點合作有控股醫(yī)院，未來技術(shù)提升，在體系外國內(nèi)比較好的醫(yī)院建立了技術(shù)的培訓基地。
也引進國際先進的醫(yī)療資源打造骨科的品牌，我們跟美國健仕康復集團成立了合作，成立了邦瑞仕康復中心，他們在美國是紐交所上市，有70億美金的年收入，實力比較強，這是我們跟他們簽約，按照他們的設計理念和要求配置設備和裝修康復中心，我們希望原汁原味按照他們的技術(shù)要求做。
他們的康復方面確實有優(yōu)勢，不管是神經(jīng)系統(tǒng)還是骨骼系統(tǒng)，以及老年疾病、慢性疾病、疼痛康復、小兒康復等都有優(yōu)勢，這幾年我們團隊得到了很大的提升，有些病人確實很復雜，中風躺在床上一年零4個月了，病人的家屬也是說來嘗試一下，沒有想到經(jīng)過兩個多月的康復重新站起來了，這是很不錯的，一般的中風康復經(jīng)過早期的介入可以自己起來，自己出來，不需要其他人幫忙，而且是70%都能做到的，這個在我們國內(nèi)還是一個很大的差距。
我們也收到一些新聞的報道，在為做邦爾骨科，我也是專門研究了中國骨科的發(fā)展歷史，中國干得好的都注重學習，我自己本身也是最大的三級甲等骨科醫(yī)院，洛陽正骨醫(yī)院，培養(yǎng)出來的，我們?nèi)タ疾?，跟骨科相關的脊柱中心、關節(jié)中心、運動醫(yī)學中心參觀學習，我?guī)Я耸畮讉€院長學習，讓我們把眼界大開，知道世界做得好的人怎么做這個骨科的，當然也跟臺灣、韓國有很多的合作。這是我們?nèi)ッ绹鴧⒂^學習，他們的康復、他們的機器人，我們最近引進了骨科的機器人，也在供應到臨床。
我們跟美國的骨科醫(yī)生集團建立了深度的合作，也是一種嘗試，美國的脊柱關節(jié)醫(yī)生到我們的平臺來親自的手術(shù)，疑難病的會診，幫我們做培訓。這是美國的脊柱外科醫(yī)生，我們也派了一批醫(yī)生到國內(nèi)國外學習，每年都會派一批的醫(yī)生持續(xù)不斷的在循環(huán)，提升我們學科的能力。
我們的護理團隊是派到臺灣去學習，因為臺灣確實參觀了以后很有感觸，他們的醫(yī)院對于醫(yī)療品質(zhì)的追求比大陸的民營醫(yī)院肯定有很大的先進性，所以也是我們學習的榜樣，我們每家醫(yī)院的主任和護士長都派去學習了，這是跟臺灣嘉義互訪簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。跟大千的綜合醫(yī)院進行互訪學習。跟國內(nèi)的專家，特別是石學敏院士，建立了院士工作站，派了主任駐扎在我們這里幫扶我們，我們也派專家去學習進修。這是平樂郭氏授牌儀式。這是知名專家在邦爾平臺開展大型義診，指導和幫扶我們。
下面引進了臺灣精致的醫(yī)院管理的模式，我們也用臺灣醫(yī)療管理品質(zhì)的工具，這些體系來提升下屬醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務水平，包括病人的10大安全目標和品管圈、以及5S、6S的推動，QCC的認證都在努力，這是我們老師下去培訓的，各家醫(yī)院排了計劃，到不同的醫(yī)院進行指導，品管圈主要是品質(zhì)管理提升的工具，我們也在加以推行，確實經(jīng)過先進的管理工具以后，我們感覺到團隊的服務理念和服務水平，以及能力都得到了提升。
我們培訓的人有兩千多人次。然后是5S也在推行，以前像一個中小型的民營醫(yī)院不大注意這些方面，現(xiàn)在感覺通過5S、6S做完以后，我們看完了有感受，確實跟沒有做過是不一樣的。人員素質(zhì)經(jīng)過系統(tǒng)化的培訓都有提升。這是我們執(zhí)行的很多成果，我們形成了各個醫(yī)院的檢查的表單，還有只評表各種的檢查，還有提升優(yōu)化，并且每個醫(yī)院每個月會推行5S的推行委員會，會自動的運作。
我們也引進國外的先進的品質(zhì)管理工具，我們在總院杭州骨科醫(yī)院類似的服務體系認證，SGS的服務體系認證，這個是創(chuàng)辦比較早的，以前是用于服務性行業(yè)的醫(yī)療企業(yè)里，他們的體系對行業(yè)的管理、流程的管理、人員服務、滿意度調(diào)查還有服務承諾方面都有相關的要求，定期會派人到我們體系來，看不是是不是做到了。服務承諾有時候是對內(nèi)的，有時候是對外的，剛剛創(chuàng)辦醫(yī)院的時候，在2001年的時候，當時是做手外科的，我們承諾斷肢再植，手掉下來接不活不收手術(shù)費，當時是這樣子承諾的，因為技術(shù)有一定的保障，96%有一定的成功率，所以手指再造也是這樣子做的。
這是醫(yī)院的評審現(xiàn)場，來培訓我們的，確實各個科室有服務的流程書，服務的應答，通過這樣做對服務意識提升非常有幫助，我們感覺這家醫(yī)院做了以后大家都有共同的認識，就是病人的滿意度會提升。
我們的護理體系也建立起來了，這個是我們派到臺灣嘉義培訓，專科的培訓到康復中心培訓，每年為了提升護理的服務能力也會舉行禮儀比賽，還有創(chuàng)新性的比賽，為了方便病人，在教育方面有50多個病種，病人到這邊可以拿到。對新進病人的培訓，做連鎖做得好培訓是不變的培訓，培訓培訓再培訓，天天都在做這個事，每個專業(yè)每個專科都在做這件事情，所以形成了培訓手冊，培訓的內(nèi)容包括制度、流程，還有儀器設備的使用，常規(guī)檢查，以及一系列的急救藥品包括心理方面都要培訓。
也舉行護理創(chuàng)新服務的技能大賽，我們認為做邦爾借用社會一切的優(yōu)質(zhì)力量，不管是國內(nèi)還是國外的，這是一個開放的平臺，只要是好的都可以引進來借用，所以把國外的資源和國內(nèi)的資源拿過來，一切目的是為老百姓服務，提供更優(yōu)質(zhì)的服務，讓老百姓不出遠門就可以享受到，所以連鎖化的管理、集團化的運作實現(xiàn)資源的最大化、管理規(guī)范化、品牌的統(tǒng)一化，歡迎有能力、有情懷、有夢想的院長來跟我們一起來分享邦爾發(fā)展的成果，因為我們的醫(yī)院建設有一定的空間，我們大概是四千多張床，我估計有三分之一的床位是空的，因為是新建的，我們希望有能力的醫(yī)院集團跟我們合作，我們目前完成了A輪、B輪、C輪的融資，我們也希望特別有眼光長線的基金能夠跟邦爾一起共建骨科連鎖的品牌，更多為老百姓貢獻力量，謝謝！
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